Communication interculturelles pour dirigeants internationaux : les habitudes qui ne voyagent pas

Lors de ma première année de retour au Japon, alors que je dirigeais un magazine consacré au vin avec une petite équipe japonaise, j’ai dit à notre graphiste, en réunion de rédaction, que la maquette de couverture ne fonctionnait pas et qu’il faudrait la refaire avant le bouclage. Je l’ai dit comme je disais ce genre de choses depuis neuf ans à Paris : sans détour, devant tout le monde, en attendant une discussion. La salle est restée courtoise. Il a hoché la tête, a dit qu’il comprenait, et l’épreuve suivante est arrivée inchangée. Ce n’est que quelques semaines plus tard que j’ai appris qu’il avait discrètement demandé à un collègue ce que j’avais réellement voulu dire, et si j’étais mécontente de lui ou de la couverture.

J’ai repensé bien des fois à cette réunion depuis. Rien de ce que j’avais dit n’était faux. La difficulté tenait à ce que je l’avais dit comme je l’aurais dit à Paris, et Paris n’était pas dans la pièce.

Si vous dirigez au-delà des frontières, vous maîtrisez déjà la partie visible de la mobilité : le déménagement, les fuseaux horaires, les marchés, l’administration. Ce qui arrive avec vous sans s’annoncer, c’est un ensemble d’habitudes de communication récompensées pendant des années dans une culture, et dont personne ne vous a prévenu qu’elles ne le seraient pas dans la suivante. Ce ne sont pas des défauts. Ce sont des réglages par défaut. Voici les quatre que je rencontre le plus souvent chez les dirigeants que j’accompagne, et celle que je reconnais le plus volontiers en moi.

Les pièges cachés du leadership global

1. Croire que l’anglais d’entreprise est une langue neutre

Lorsque l’anglais est la langue de travail d’une organisation, il est tentant de croire que chacun, en réunion, entend la même phrase. Or la maîtrise d’une langue n’est pas la même chose qu’un sens partagé.

Les dirigeants parsèment leur discours de métaphores sportives, de jargon local et d’expressions qui n’ont de sens que dans leur propre pays. Pour celui qui parle, cela paraît naturel et énergique. Pour un collègue qui travaille dans une deuxième ou une troisième langue, c’est une petite exclusion répétée bien des fois par jour. Et le hochement de tête que vous recevez en retour n’est souvent pas un accord. Au Japon en particulier, l’accord exprimé en réunion est fréquemment la ratification d’une chose réglée avant la réunion, et non une réaction à ce que vous venez de dire. Un hochement de tête peut simplement signifier : je vous ai entendu.

Je conduis ma pratique en trois langues, et j’ai appris à me méfier de mes phrases les plus brillantes. Celles qui voyagent sont les phrases simples.

Que faire à la place : choisir la clarté plutôt que le brio. Employez un langage qu’un locuteur non natif pourrait traduire sans en perdre le sens. Lorsqu’une image vous tient à cœur, dites-la une fois, puis dites ce qu’elle signifie.

2. Emporter avec soi la franchise de son pays d’origine

L’anthropologue Edward T. Hall a décrit la différence entre les cultures à contexte faible, où le sens réside dans les mots eux-mêmes, et les cultures à contexte fort, où le sens réside dans la relation, le cadre et ce qui reste tu. Dans The Culture Map, Erin Meyer a placé des pays réels le long de cette ligne : l’Allemagne et les États-Unis près du pôle explicite, le Japon près du pôle implicite.

La France est le cas que la plupart des lecteurs anglophones jugent mal. Elle se situe plus près du Japon qu’ils ne le pensent. Les Français débattent ouvertement et y prennent plaisir, ce qui ressemble à la franchise d’une culture à contexte faible ; pourtant, le débat repose sur des couches d’allusions, de références communes et d’éducation partagée qu’un nouveau venu n’entend pas. Le désaccord s’exprime en séance, à voix haute, et aussi en code.

Quelques mois après mon retour en France en 2025, une partenaire potentielle m’a demandé, à la table d’un café, ce que je pensais d’une proposition. J’ai répondu comme j’avais appris à répondre à Yokohama : que la proposition méritait réflexion, que plusieurs éléments étaient prometteurs, que nous pourrions y revenir. Elle a froncé les sourcils et m’a demandé, à la française, si j’étais pour ou contre. Dans la pièce où j’avais grandi professionnellement, ma réponse soigneusement ouverte avait été lue comme une absence de réponse.

L’erreur n’est pas un excès de franchise ni un excès de douceur. L’erreur est de fonctionner sur le réglage de son pays d’origine en supposant que c’est le réglage neutre.

Que faire à la place : avant de donner un retour, demandez-vous où la personne en face de vous s’attendrait à le recevoir, et quelle part du message elle s’attendrait à déduire plutôt qu’à entendre. Construisez d’abord la relation ; elle est le canal par lequel la nuance devient possible.

3. Traiter le silence comme un vide à combler

Comment réagissez-vous à une pause de cinq secondes ? Bien des dirigeants formés en Amérique du Nord ou en France vivent le silence comme un échec de la réunion, une chose à réparer sur-le-champ par une idée nouvelle ou une question de clarification.

En près de vingt ans à la tête d’entreprises au Japon, j’ai appris à entendre au moins trois silences. Il y a le silence de respect pour ce qui vient d’être dit. Il y a le silence de celui qui assemble une réponse dans une langue qui n’est pas la sienne. Et il y a le silence choisi, celui qui porte une position, qui est tout autre chose que le silence imposé de celui qui a conclu que la pièce n’était pas sûre. J’ai écrit sur cette dernière distinction ailleurs sur ce site, parce qu’elle détermine la manière dont les femmes sont entendues dans les entreprises japonaises.

Lorsque vous vous précipitez pour combler la pause, vous interrompez fréquemment la personne qui s’apprêtait à vous livrer la phrase la plus utile de la réunion.

Que faire à la place : laissez la pause s’installer. Comptez lentement jusqu’à cinq. Puis invitez, par son nom et sans pression, le collègue qui n’a pas encore pris la parole.

4. Croire que la décision se prend en réunion

C’est l’habitude qui surprend le plus les dirigeants occidentaux, et celle que j’ai mis le plus de temps à désapprendre. Au Japon, la réunion est souvent le lieu où une décision est confirmée, non celui où elle est prise. Le véritable travail se fait avant : une conversation à la fois, dans les bureaux et les couloirs, jusqu’à ce que l’issue soit comprise de tous ceux qui seront dans la pièce. Les Japonais appellent cela le nemawashi, préparer les racines avant de déplacer l’arbre.

Un dirigeant arrivant de Toronto ou de Paris avec l’intention de convaincre la salle par une présentation solide vivra une série de réunions courtoises qui ne produiront rien. La présentation n’était pas le problème. Le problème était la séquence.

Que faire à la place : découvrez où l’accord se construit réellement dans votre nouvelle culture, et allez-y. Au Japon, avant la réunion. En France, en réunion, par le débat ouvert. En Amérique du Nord, en réunion, avec ménagement, et un résumé visible pour conclure. Ajustez l’ordre, non l’argument.

De la manière dont vous parlez à la manière dont vous êtes compris

Chacune de ces habitudes a été, à un moment donné, une force. La franchise vous a valu la confiance dans un pays. Des réponses rapides ont fait de vous une personne décidée dans un autre. Les désapprendre n’est pas une perte de soi. C’est le recalibrage auquel tout dirigeant international finit par être confronté, et il relève de ce que j’appelle la phase Naviguer de la Méthode Global Compass : le moment où vous cessez de vous demander si votre message était clair pour vous demander s’il a été compris.

Ce déplacement tient en peu de mots et emporte de grandes conséquences. C’est la différence entre diriger une équipe qui vous approuve en réunion et diriger une équipe qui vous suit après.

Une prochaine étape

Si vous prenez vos marques dans un nouveau poste à l’international, ou si vous dirigez une équipe dont vous ne savez pas encore lire les silences, c’est précisément le travail du Coaching en leadership interculturel chez Global Compass. Nous pouvons commencer par une conversation gratuite de trente minutes : aucune préparation requise, seulement la situation que vous vivez aujourd’hui.